内容简介
管理最重要的是少数的一些基本原则：
1 管理的任务是要让人可以共同合作，要善尽人之长处，而且要让人的短处不碍大局，这就是组织的目的。
2 管理者所面对的一个基本挑战是，在自己的传统、历史和文化中找出能发展管理的素材。
3 组织的任务必须够清楚、够大，这样才能形成共识。
4 每一个企业都是一个学习与教育的组织。
5 企业是由从事不同工作的人所组成的，它必须建立在沟通和个人的责任感上。
6 市场地位、创新、生产力、人力发展、品质和财务状况——这些都攸关一个组织的绩效和生存能力。
7 企业的成果是满意的顾客。
了解这些原则，并遵循这些原则，组织将是健康的组织，管理将是成功的管理。
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！
在德鲁克基金会所编撰的《未来的领导者》、《未来的组织》、《未来的社区》三本系列图书中，汇集了众多世界级大师的观点，以及他们对未来的预测。
本系列图书为读者提供了该领域很多杰出人物的最新思想。对读者来说，一大挑战就是如何将所学的东西运用到生活中去，在组织和你所能影响的人群中扮演举足轻重的角色。
本书汇集了51位世界顶尖咨询专家和领导大师对未来组织与管理的最精辟思考。今天和明天的领导者将从这些智慧的论述中发现如何构筑未来组织的有益忠告。
读者对象，企业的管理者及经理人。
编辑推荐
“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
本书是基于世界大规模快速变化的环境而撰写的。这里汇集了彼得·德鲁克和其他39位世界顶级大师的创见。在书中，众多世界级的大师阐述了各类组织是如何完成关键性任务的，分析了组织的任务将会如何改变，并分别强调了三种组织(公共组织、私营组织以及社会组织)所应承担的基本角色。如果你不想在管理世界中落伍，那就翻翻本书吧！
本书为现在的领导者以及未来的领导者而作，也为遍布世界各地的组织成员、员工、支持者、客户以及利益相关者而作。组织是人所建立的事业，正如德鲁克在“面向新型的组织”中所说，组织的最高目标是“发挥人们的优势并避开不足”。大师们为我们展现了一系列现在与未来组织的存在形式以及经营策略，同时，大师们都强调了组织对人类成就起到的不可或缺的作用。
目录
作者简介：
关于德鲁克基金会
彼得·德鲁克非营利管理基金会（Peter?F?Drucker?Foundation?for?Nonprofit?Management）成立于1990年，基金会以现代管理学之父彼得·德鲁克的名字命名。基金会通过提供教育机会和资源，履行“引导社会部门组织走向卓越”的使命。为实现这一目标，该基金会组织讨论会、可视电话会议，设立年度彼得·德鲁克非营利创新奖（Award?for?Nonprofit?Innovation）和弗朗西斯·赫塞尔本社区创新伙伴计划(Frances?Hesselbein?Community?Innovation?Fellows?Program)，并发展管理资源，开展合作，出版刊物。
自成立以来，德鲁克基金会担当了智力资本中间人这一特殊角色，促使世界上最优秀的领导者、顾问、作家、社会哲学家与社会部门的志愿组织领导者走到了一起。
德鲁克基金会认为，健康社会有三个主要部门：公共部门即有效的政府组织，私营部门即有效的商业组织，社会部门即有效的社区组织。社会部门及其组织的使命是改变我们的生活。而要做到这点就需要满足个人、社区和社会的精神、思想和生理需要。该部门及其组织还应营造一种有意义的高效负责的公民环境。
书 评：
组织并未终结，只是开始
市场的深入越来越需要公司跨国经营，甚至一些刚起步的民营公司，也是如此。即使现在市场是本国或本地区的，但需要面对的竞争压力却是全球性的。举个例子，近几年在东南沿海城市新冒出来的一些民间快递公司，从其市场定位来看，服务本地，再等时机辐射周边自然是惯常的发展套路。但是，像这样的速递公司面临的压力不仅是邮政EMS的，还有DHL，Fedex，UPs，如果再算上同等规模“兄弟”企业的竞争蚕食，剩余的市场空间也就可想而知了。话虽是如此，如果因为现实难处种种而放弃“全球性意识”，那不是存亡与否的问题，而是何时要亡的终局。彼得·德鲁克说：“公司的技术、财务、产品、市场、信息和员工等方面的战略也必须是全球性的。对于商业组织之外的其他类型组织而言也同样如此……”在什么都要“接轨”，什么都要“全球化”的今天，我们很容易得出一个结论，既然资本的界限已不再那么重要，组织也就可能不存在了，因为一切都将是跨边..
书摘
书摘
公司高层遇到的问题
重大的变革计划必须是自上而下且由愿景驱动的，并且需要在设计和实
施的阶段就要有组织成员广泛地参与。我从来没有见过是由员工们主动提出
改造公司的倡议的。至少在最初阶段，重大的变革计划都是由高层管理者主
动发起的。
在变革的必要性和方向性上，高层管理者的意见通常是一致的。广泛发
布战略宣言是件很容易的事情：“我们在客户服务方面要做到最好”，“我
们要成为低成本高质量的供应商”，“我们必须引导市场创新的潮流”。但
是，在重大变革计划开始的头三个月里，随着高层管理者遇到变革所带来的
越来越多的现实问题后，他们先前的变革努力往往会功亏一篑。很多时候，
这个问题显而易见，并且会造成明显的对峙局面。也许这是一件好事，至少
提供了一个讨论问题的机会，可以让我们借此找到解决问题的方法并付诸实
施。然而，有时候问题来得悄然无声，大家在心中都默默祈祷“这一切迟早
都会过去”。正如一位曾经开展过公司变革的高层管理者所说，“员工们都
不再来参加我们的会议了”。一旦这种情况发生，变革的进度自然会减慢下
来，最后只得不了了之。
不管问题以何种方式出现，高层管理者必须在三个问题上达成一致，并
且将变革进程重头来过：(1)变革的必要性(我们为什么一定要变革?)，(2)
变革的范围和规模(我们要重组的流程是什么?或者业务变革的程度如何)，(
3)控制好流程以管理变革(谁将为设计和后果承担具体责任?)。当然，最好
是能在变革计划启动之时就解决这些问题。然而，在计划伊始，管理者们往
往会急不可待地采取行动，欺骗自己这些问题都已经达成一致了；或许他们
确实已经达成了一致，但变革计划只是一个抽象的目标。无论是哪种情况，
对于这三个问题进行思考，将告诉你大家是否都已经为变革的启动或再启动
做好了准备。
变革的范围
曾经有一位久经沙场的管理者问我，如何能看出变革计划的进程是否顺
利。他对这个问题尤为关心，因为计划所涉及的范围不断变化。他想
北京市公安局丰台分局备案编号：1101080539 
