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内容简介
国美从来不从消费者身上要利润，也不是从加价中获利，而是通过扩大规模向生产厂家要利润，因为规模优势能拿到比竞争对手更低的进货价，这是国美战胜竞争对手的制胜法宝。在世界经济一体化的时代，“以大为美”的观念早已经被人们所摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代，企业应力保与集中优势相关的业务，而该放弃的绝不留恋。
周锡冰，中国企业管理协会培训中心资深管理专家、北京国泰银通管理咨询公司首席咨询师，译有《沃尔玛连锁经营》，著有《联想零距离》、《海尔零距离》等。
成功者自然有成功者的哲学，同样，成功有成功的理由。国美矢志不渝地采用自己独特的经营原则，一路走来，一路壮大，并在追求“总成本最低”的“商业营销模式”上显示出自己的万丈雄心。
国美的崛起，至少在家电市场上使制造商主导价格的时代就此终结。国美凭借其雄厚的实力，在与制造商的谈判中可以高速姿势重新对话，在消费市场上更可以掌握价格的主动权。国美以其卓越的经营哲学创造了中国家电连锁销售业的一个奇迹。
目录
绪论国美传奇
领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情, 他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力.
——汤姆·彼得斯
一. 创业无止境／3
二. 低价杀手／10
三. 正视商业资本／13
第一章顾客就是一切
没有顾客的忠诚度, 就没有生存权. 只有得到全球用户的忠诚度, 才能换取全球的美誉, 只有拥有全球的美誉, 才能参与新经济时代的竞争, 否则便是事倍功半.
——山姆·沃尔顿
一. 服务我先行／21
二. 让消费者满意／28
三. 管理也是服务／31
第二章将价格战进行到底
国美从来不从消费者身上要利润, 也不是从加价中获利, 而是通过扩大规模向生产厂家要利润, 因为规模优势能拿到比竞争对手更低的进货价, 这是国美战胜竞争对手的制胜法宝.
——张瑞敏
一. 对峙彩电峰会／37
二. 向空调开刀／40
三. 触网0EM／42
第三章触动IT
在世界经济一体化的时代, “以大为美” 的观念早已经被人们所摒弃, “大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代, 企业应力保与集中优势相关的业务, 而该放弃的绝不留恋.
——钱伯斯
一. 玩转手机市场／47
二. 拉拢营运商／54
三. 用卖家电的手法卖PC／56
四. 到底是谁错了／66
第四章物流优势
物流实际上是一个循环概念, 它没有结束, 也没有开始, 是一个圆圈. 在这个循环过程当中, 任何一点都可以作为开始, 而且循环涉及到每一点.
——山姆·沃尔顿
一. 开创采购新模式／75
二. 物流配送／81
三. EBP系统／87
第五章渠道为王
国美采用世界上先进的“专营”. “连锁”. “超市”的经营模式, 利用自有资金大批量. 低价格买断厂家产品, 然后再以低于市面的零售价格迅速卖出. 资金快出快进, 企业迅速发展, 也使消费者买大件时得到更多的实惠.
——倪润峰
一. 渠道变革／95
二. 优势还是陷阱／103
第六章布局中国
当今, 竞争就像一场运动战, 输赢取决于对未来市场趋势的预测和对不断变化的消费者需求的迅速反应. 在这种环境中, 策略的中心不再是产品和市场结构, 而是公司行为的动态化.
——杰克·韦尔奇
一. 扩..
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