内容简介
对于现代人来说，更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的？是垂头丧气还是尴尬无奈？有没有一种离开，可以微笑着走呢？经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候，他刚刚离开中国惠普，那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时，我十分惊讶，他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意，这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候，我的心里充满了暖意。我第一次发现，在企业成长中，文化的力量是如此强大。
本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的！
编辑推荐
经营好的企业——赚钱；管理好的企业——健康；文化好的企业——快乐。
我们要像进口粮食一样地进口知识，像进口有形资产一样地进口无形资产……本书是高建华先生为我们“进口”的一部杰出的“管理学速成”。
——蒙牛乳业集团董事长 牛根生
一部完整而又完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企业知道到底应该向一流的跨国企业学什么。
——《细节决定成败》作者 汪中求
《笑着离开惠普》是作者的最新力作。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。
媒体评论
德州仪器公司在1998年曾委托麦肯锡顾问公司做过一个“Top Talent(顶级人才)”的研究。在这项研究中，德州仪器公司发现，这些顶级人才几乎一致地认为他们工作中最重要的一个因素是“老板的质量”。当采取交叉比对来交换条件时，较高的“老板的质量”是最不可能被这些顶级人才所放弃的，即相对于较好的公司薪资福利、工作环境和条件以及企业策略而言。
盖洛普(Gallup)调查公司也曾在20世纪90年代做过一个超过一万名经理人员的调查。调查发现：“拥有优秀的第一线经理”的企业，在企业评比的四个项目中脱颖而出。这四个项目包括了：生产力、利润率、留住人才及客户满意度。
上述两项研究调查都指向同一个结论：优秀的经理人员是一个企业的竞争核心。优秀的经理人能够吸引并留住顶级人才，进而达到企业生产力、利润率及客户满意度的增加。
至于企业如何培养优秀的经理人，高建华的这本书已为企业提供了切实可行的方法。只要企业领导能详读本书并且确实实行，必能与世界知名的跨国企业一争千秋。
2002年5月8日，经过长达8个月的激烈辩论后，惠普对外正式宣布兼并康柏公司，惠普在全球的组织结构面临新的调整，我也被任命为兼并与整合办公室的主任，负责中国大陆和香港地区的兼并整合业务(亚太区和全球都有相应的兼并整合办公室)，用了整整一年的时间，监督完成了一千多项与兼并整合有关的工作，圆满地完成了任务，受到惠普亚太区的表扬。面对兼并后的组织结构和几个工作选择，我没有找到过去一直期望的比较理想的工作岗位，所以我再一次萌生了去意，因为我对好工作的要求非常苛刻，要同时满足三个条件：第一是有兴趣做，即有热情、有动力；第二是适合我做，也就是说某项工作我会比其他人做得更好，能发挥自己的专长；第三是关键岗位，即能为公司做出重大贡献。经过一番冷静的思考和权衡利弊，我决定见好就收，在出色地完成了兼并整合任务后，去尝试新的挑战，时间是2003年5月。
尽管那个时候正赶上北京闹“非典”，不是离开公司的好时机，但是我还是做出了艰难的选择，再一次离开了我非常热爱的中国惠普，因为那时候不能聚会，我的顶头上司孙振耀无法在饭店里为我办欢送会，所以我建议他们到我家去，因为我的家在郊外，而且可以在室外
目录
第一部分 发现惠普
1．初次进入惠普
2．选人就如同是选钻石
3．标准化的招聘流程
4．如何避免招聘走后门
5．人事部门不是权力部门
6．招聘是一场理性的婚姻
7．优秀员工是公司的优质资产
第二部分 员工成长之路
1．从普通员工到管理者
2．员工的业绩评估是管理者最重要的工作
3．管理者必须按时完成员工业绩评估报告
4．员工业绩评估与工资调整挂钩
5．德才兼备，德为先
6．管理者要站在公司的角度看问题
7．员工晋升不能一个人说了算
第三部分 领导艺术与人才培养
1．对领导者来说“管人”比“管事”更重要
2．管理者的角色：造钟而不是报时
3．分享知识是管理者的美德
4．管理者必须以身作则
5．管理者要成为“立地顶天”的人
6．管理者的才能体现在花小钱办大事
7．如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置
8．优秀的管理者懂得如何发问
9．管理者的耳朵比嘴巴更重要
10．管理者要从本色演员上升到职业演员
11．学会开会是领导者的必修课
12．畅所欲言：会议不能以保留意见为结局
13．开会不能议而不决
14．领导者要学会照镜子
第四部分 善待离职的员工
1．第一次离开惠普
2．员工主动离职不是背叛
3．公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人
4．慎重实施末位淘汰
5．提倡忠诚不提倡奉献
6．员工的忠诚从哪里来
第五部分 人性化管理的典范
1．假定人性善的惠普价值观
2．制度不应当惩罚好人
3．公正、公平、公开的员工福利制度
4．为员工提供一个高标准的工作环境
5．让员工“工作与生活两不误”
6．没有满意的员工，就没有满意的客户
7．用动力式管理取代压力式管理
8．危难之中显真情
第六部分 合理的薪酬与专业的培训
1．第二次进入惠普
2．薪酬设计的基本原则
3．薪酬设计与薪酬管理的技巧
4．如何保证员工薪酬不透明
5．员工培训是投资而不是成本
6．把员工培养成职业运动员
7．..
书摘
德州仪器公司在1998年曾委托麦肯锡顾问公司做过一个“Top Talent(顶级人才)”的研究。在这项研究中，德州仪器公司发现，这些顶级人才几乎一致地认为他们工作中最重要的一个因素是“老板的质量”。当采取交叉比对来交换条件时，较高的“老板的质量”是最不可能被这些顶级人才所放弃的，即相对于较好的公司薪资福利、工作环境和条件以及企业策略而言。
盖洛普(Gallup)调查公司也曾在20世纪90年代做过一个超过一万名经理人员的调查。调查发现：“拥有优秀的第一线经理”的企业，在企业评比的四个项目中脱颖而出。这四个项目包括了：生产力、利润率、留住人才及客户满意度。
上述两项研究调查都指向同一个结论：优秀的经理人员是一个企业的竞争核心。优秀的经理人能够吸引并留住顶级人才，进而达到企业生产力、利润率及客户满意度的增加。
至于企业如何培养优秀的经理人，高建华的这本书已为企业提供了切实可行的方法。只要企业领导能详读本书并且确实实行，必能与世界知名的跨国企业一争千秋。
2002年5月8日，经过长达8个月的激烈辩论后，惠普对外正式宣布兼并康柏公司，惠普在全球的组织结构面临新的调整，我也被任命为兼并与整合办公室的主任，负责中国大陆和香港地区的兼并整合业务(亚太区和全球都有相应的兼并整合办公室)，用了整整一年的时间，监督完成了一千多项与兼并整合有关的工作，圆满地完成了任务，受到惠普亚太区的表扬。面对兼并后的组织结构和几个工作选择，我没有找到过去一直期望的比较理想的工作岗位，所以我再一次萌生了去意，因为我对好工作的要求非常苛刻，要同时满足三个条件：第一是有兴趣做，即有热情、有动力；第二是适合我做，也就是说某项工作我会比其他人做得更好，能发挥自己的专长；第三是关键岗位，即能为公司做出重大贡献。经过一番冷静的思考和权衡利弊，我决定见好就收，在出色地完成了兼并整合任务后，去尝试新的挑战，时间是2003年5月。
尽管那个时候正赶上北京闹“非典”，不是离开公司的好时机，但是我还是做出了艰难的选择，再一次离开了我非常热爱的中国惠普，因为那时候不能聚会，我的顶头上司孙振耀无法在饭店里为我办欢送会，所以我建议他们到我家去，因为我的家在郊外，而且可以在室外活动，所以中国惠普的总裁孙..
北京市公安局丰台分局备案编号：1101080539 
