内容简介
《管理的实践(中英文双语典藏版)》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
彼得·德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。书中不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和“管理学的里程碑”。
——《哈佛商业评论》
［德鲁克的影响］
我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
［大师中的大师］
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益：“我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。”
编辑推荐
本浓缩了德鲁克先生几十年知识经验与管理思考，以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——使命、责任和实务。《使命篇》中从外部来考察管理并研究管理使命的范围及其各方面的必要条件，在《实务篇》中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在《责任篇》中讨论高层管理及其任务、结构及战略。
本书同时融合了作者几本著作的思想，是作者几十年的管理经验、体会与思考的结晶，也是他对自己以前的相关论著的总结、梳理、概括和升华。
媒体评论
组建高层管理团队
西门子所做的，是建立一个高层管理团队——在经济史和工商业史上这是第一个这种组织。在多年以后，西门子本人把他的看法概括为这样的警句：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”
汉堡和不来梅的老式商业公司，对当时还主要处于工业化以前的德国来说，已经是“现代”的企业了。当然，这些企业一般都是家族合伙企业，并由兄弟或父子组成管理团队。西门子把这种家族共有的合伙企业改造成为一种由专业人员组成的高层管理团队。
他对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一位成员来负责。在管理团队中，当然有一个领导——西门子本人就多年担任这一职位。但是，无论是管理团队中的哪位成员，如果被指定负责某项关键活动(如保险业务)或某项关键关系(如某项主要的工业投资)，那么他就是该项目的负责人，承担直接的、主要的责任，并做出决策。即使是西门子，虽然是“管理委员会”的主席，而且显然是管理团队中的第一号人物，在许多领域中也只是担当第二号人物，作为负责该项工作的代表。
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
到此为止，西门子只不过确定了德国公司法中管理委员会的职能。但是，西门子很快就超越了这一点，按照职能来组织高层管理团队，而不是依照法律来进行组织。
同事业银业的诞生地法国不同，德国当时并不存在而且现在也不存在政治活动和经济活动特别集中的大城市。即使到了20世纪20年代，当柏林到了最发达时期的时候，绝大多数德国大型工业公司也不把它们的总部设在柏林。只有电力工业是由以柏林为基地的公司控制的。
目录
推荐序一(赵曙明)
推荐序二(那国毅)
推荐序三(詹文明)
彼得·德鲁克自序
概论
管理的本质
第1章
管理层的角色
第2章
管理层的职责
第3章
管理层面临的挑战
第一部分
管理企业
第4章
两尔斯公司的故事
第5章
企业是什么
第6章
我们的事业是什么
我们的事业应该是什么
第7章
企业的目标
第8章
今天的决策，明天的成果
第9章
生产的原则
第二部分
管理管理者
第10章
福特的故事
第11章
目标管理与自我控制
第12章
管理者必须管理
第13章
组织的精神
第14章
首席执行官与董事会
第15章
培养管理者
第三部分
管理的结构
第16章
企业需要哪一种结构
第17章
建立管理结构
第18章
大企业、小企业和成长中的企业
第四部分
管理员工和工作
第19章
IBM的故事
第20章
雇佣整个人
第21章
人事管理是否已告彻底失败
第22章
创造巅峰绩效的组织
第23章
激励员工创造最佳绩效
第24章
经济层面
第25章
主管
第26章
专业人员
第五部分
当一名管理者意味着什么
第27章
管理者及其工作
第28章
做决策
第29章
未来的管理者
结语
管理层的责任
书摘
书摘
管理管理者
要取得经济绩效，就必须有一家企业。因此，管理的第二种职能是利用
人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管
理者的职能。
根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物
质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总
和，它的产出大于所有投入的总和。
因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业
，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经
济学家所笃信的那样(也如许多学究式经济学家的后继者们所仍然相信的那
样)，是不够的。它需要资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本
之类无生命的资源的。它需要管理。
但是，人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源
都受机械法则的制约。人们可以更好地利用这些资源，或者较差地利用这些
资源，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。相反，在将非
人力资源汇集在一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成
不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。在人类所有能够运用的资源中
，只有人才能成长和发展。只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士
(sir John Fortescue)所谓的“有意识的大众行为”——自由人的有指导的
、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体。的确，自从柏
拉图以来，“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。
当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什
么。我们习惯上总是认定基层员工——有别于管理者——只是听命行事，既
没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。这表示在我们眼中，基
层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对
于企业的贡献。这是很严重的误解。然而这种误解和基层工作的定义无关，
而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改
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