内容简介
《柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧》讲述了二十多年来，在曾被外资力量把持的零受、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。
编辑推荐
中国教父级CEO的商道智慧。
2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《如是说》系列图书进行了重点宣传！
本书为其中之一的《柳传志如是说》，是国内第一部全面解读和诠释联想控股CED柳传志投资理念与管理思想的作品，完整展示柳传志的战略思维与行动轨迹。
联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。
企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性，二是制定目标之后不为其他因素所动。能够坚决地、不顾一切地去做。
好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。
管理中的”管”代表严格的管理制度。管人、管物、管财都是非常严格的：“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。
企业做什么事，就怕含含糊糊。制度定了却不严格执行，最害人！
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合之间，联想集团在并购IBM PC业务的过程中，在这些方面下的功夫比较大。
杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班。都会伤害另一个人。都会在他们中间造成恶性竞争。最好的办法就是避免他们竞争。让他们各自发展。
联想将成为没有家族的家族企业。
经营企业，如果心肠冷漠。肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。但是如果没有铁的纪律来约束企业肯定也不行。要把握好这个度。
企业要给人好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。
联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人，能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底的能力。制定战略的人。
管理最重要的事就是“建班子、定战略。带队伍”。
我只要一说自己的股权只有2％。很..
媒体评论
《柳传志如是说》：企业教父的终极挑战
如果要评选改革开放三十年中最具影响力的中国企业家，柳传志必然是最热门的人选之一。
在过去的10年里，柳传志在商业领域的不断探索与实践都开创了中国商界的风气之先，深刻影响着整个中国企业界。他的商业贡献可以如是概括：产权拐大弯、战略分拆、培养接班人、跨国并购、产业投资、非相关多元化、金融控股，等等。这些，既是中国企业的终极挑战，也是企业家的使命。
《中国企业家》杂志曾如此评价柳传志：以“投资家”的身份，不断扩大在商界的影响力，同时让“联想系”军团不断壮大。
柳传志赢得了商界的集体推崇，堪称中国企业界的教父。万通董事局主席冯仑在评点中国当代企业家时，曾称柳传志作为中国的企业领袖，已经可以“把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜”。
《柳传志如是说》作为“中经企业管理”系列丛书中主推的一本，是近几年来关于柳传志最值得一读的书，它以2001年联想分拆为分水岭，首次完全客观记录了柳传志从“实业家”变身为“投资家”的全过程，而这个过程，正是柳传志挑战自己，完成实现从“IT教父”到“企业教父”转变的全过程。
在该书中，我们可以了解到柳传志分拆联想时的初衷与思考，在他看来，将联想拆分并非终极目标。虽然老联想“一分为二”交出去了，但他还想做事。因此，在联想分拆时，柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业，走向资本的道路。就此，他在该书中如是说：“我很想做的事情就是在退出联想的管理一线以后，继续培养人，通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍“三要素”等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
《柳传志如是说》一书，全方位立体地回放与再现了柳传志如何先后完成了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资联想系构图的战略决策过程；如何选拔杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢五大少帅的用人与培养过程。而柳传志在成功解决接班人问题后，“联想将成为没有家族的家族企业”。
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到了一个新的高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM PC业务的文件上签字，震惊了全世界。收购IBM PC业务，是柳传志在诸多终极挑战的关键一环，在
目录
序言
第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作
复制“联想”
事在先，人为重
草鞋与皮鞋
金融控股
产权拐大弯
第2章 没有家族的家族企业—柳传志论接班人选拔
选好接班人
杨元庆
郭为
朱立南
陈国栋
赵令欢
第3章 并购是深思熟虑的战略决策—柳传志论并购与整合
并购内幕
战略思考
并购风险
新管理架构
更换CEO
整合见效
第4章 管理是核心竞争力—柳传志论管理思想
管理三要素
建班子
定战略
带队伍
只讲制度，不讲人情
“屋顶图”
军事化执行
快船、大船与舰队
“大船结构”
“舰队模式”
中学为体、西学为用
“管理三件论”
在保证质量的前提下降低成本
发挥产品技术的优势
强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力
第5章 小公司做事，大公司做人—柳传志论管人与用人
“人模子”
办公司就是办人
“折腾”人才
激励机制
物质激励
精神激励
领军人物..
书摘
第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作
复制“联想"
2000年是柳传志从商史的一道分水岭，这一年，57岁的柳传志将联想集团一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，自己则选择“退居二线”。在外界看来，联想的“柳传志时代”自此谢幕。但谁曾想，柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地，再造出了多个“新联想”，自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。
其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。
我当时也没有说（要完全）退休，我只是退到这儿，我只是说（退出）IT（公司）的这个事。是因为什么呢？当我从联想集团的管理层（退）到了股东的位置上的时候，我想什么呢，我们的资金、资产全部放在IT公司是有风险的，而且根据我们当时的精力和实力，我对这个企业的从小到大全过程，怎么选人，怎么看项目，实际是有真正精髓的了解的。而且我后面还准备了一些人，因此我是可以做（投资）这个事的，所以在那个时候，分拆的时候，实际上这个也是有考虑的。
柳传志认为，将联想分拆并非终极目标。虽然他把老联想“一分为二”交给年轻人了，但他还想做事。在联想分拆时，柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业，走资本运作的道路。因此，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得这样不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。
我、朱立南、李总（李勤）这些人本身还有做事情的要求。
未来我更多的将参与资本运作等领域的工作。现在我也说不大清楚，身份可能是偏向“资本家”。
虽然，当时联想集团在国内的PC领域，以及神州数码在分销领域都还处于绝对领先的优势。但是，柳传志意识到：“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这种考虑，柳传志认为联想控股必须走非相关多元化的道路。在2007年8月举行的“中国企业家论坛第四届深圳峰会”的讲话上，柳传志说道：
联想分拆以后我自己到了联想控股，并购IBM（PC业务）的联想集团是杨元庆在做，我们（联想控股）占了（联想集团）48％的股权；第二块是神州数码，神州数码大部分的股权已经出让了。我现在想说的一个是联想投资，一个是弘..
北京市公安局丰台分局备案编号：1101080539 
