内容简介
日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50％，投资者失去信心……
2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。
当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时，没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001～2007年，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12％。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。
如此辉煌的成绩，是怎样取得的？
2008年，已成为美国最佳CEO的雷富礼与堪称管理大师的拉姆·查兰合作推出本书，首度揭示了宝洁成功大逆转的幕后驱动力——创新。创新是宝洁的血液，是宝洁利润增长的源泉，也是宝洁缔造10亿美元级品牌的魔法。正是创新，使宝洁这个始创于1837年的老牌企业现在仍可以充满活力地引领未来的潮流，通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则如何被颠覆。
在本书中，雷富礼将我们带到宝洁内部，拉姆·查兰则以局外人的身份提供精到的管理分析。通过透彻解读宝洁内部的创新流程，并引用来自通用电气、苹果、惠普、乐高、沃尔玛等公司的真实案例，作者向我们展示了如何利用创新改变企业所处的商业环境——市场、竞争和客户；如何摆脱行业的传统桎梏；如何主动抓住时机勾勒新的游戏前景和空问；如何颠覆游戏使企业处于攻势而非守势；以及各级经理人如何在公司内实施创新，以实现可持续发展。
本书告诉我们，创新不是虚言，而是可以落到实处的执行和文化。
编辑推荐
拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心。
媒体评论
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。
每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创薪。
任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。
这意味着要改变对创新的认识，不再把它看做研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。
管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。这完全把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导者，还是公司的首席执行官（CEO），都必须把创新作为自己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO——首席创新官（chief innovation officer）。
我们在努力成为一个以创新为中心的企业时，虽然还需要不断完善创新的定义，并且加强开发实用的创新工具，但是我们可以断言，创新是掌控自己命运的基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。这是我的经验之谈，而这些经验是从我几年前意外接到那个电话之后开始积累的。
你有没有准备好
那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。
约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。
“发生了
目录
推荐序
导读 宝洁创新的“从一到八”
游戏颠覆者的定义
我们的目标
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
第2章 宝洁的创新转型对你有何意义
第一篇 全局在胸
第3章 消费者是老板：成功创新的基石
第4章 在哪里玩，如何制胜：目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情：用创新激发核心强项的新生
第二篇 如何开展创新
第6章 构建创新组织：建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作：从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理
第三篇 创新文化
第9章 创新是一项团体运动：勇敢而联系通畅的文化
第10章 领导者的新职责：创新与增长
结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式
后记
致谢
跋 在中国市场上颠覆游戏
作者简介
译者后记
书摘
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。
每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创薪。
任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。
这意味着要改变对创新的认识，不再把它看做研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。
管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。这完全把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导者，还是公司的首席执行官（CEO），都必须把创新作为自己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO——首席创新官（chief innovation officer）。
我们在努力成为一个以创新为中心的企业时，虽然还需要不断完善创新的定义，并且加强开发实用的创新工具，但是我们可以断言，创新是掌控自己命运的基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。这是我的经验之谈，而这些经验是从我几年前意外接到那个电话之后开始积累的。
你有没有准备好
那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。
约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后
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