内容简介
1980年，唐•索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。
他们勤奋工作、正直诚实、追求卓越，更重要的是努力服务好顾客，这合起来形成一种独特、强有力的文化，在萨姆逝世十多年后的今天，依然强大和盛行。
《沃尔玛之道》里有许多故事、分析和提问，引发你去思考本公司的文化、评价本公司的核心价值观，并振兴你的事业——以及唤醒你的愿景和目标。它是学子、企业家、职场老手的必备之书。
在沃尔玛，唯一的老板是顾客，唯一的坏想法是闭口不谈的想法。现在，在你和非凡的成功之间，也许只隔着这一本书！
编辑推荐
1980年，唐?索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。
他们勤奋工作、正直诚实、追求卓越，更重要的是努力服务好顾客，这合起来形成一种独特、强有力的文化，在萨姆逝世十多年后的今天，依然强大和盛行。
《沃尔玛之道》里有许多故事、分析和提问，引发你去思考本公司的文化、评价本公司的核心价值观，并振兴你的事业——以及唤醒你的愿景和目标。它是学子、企业家、职场老手的必备之书。
在沃尔玛，唯一的老板是顾客，唯一的坏想法是闭口不谈的想法。现在，在你和非凡的成功之间，也许只隔着这一本书！
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媒体评论
第二章 远见——见别人所不能见
所谓发现，就是看到众所目睹的事，却想到众人想不到的事。
——森特哲尔吉
沃尔玛不败之谜：法则二
你必须有远见，让你看到将来更大、更好、更强的你——与此同时，你必须正视眼前的自己，做好当下的事。
远见，是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时，克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲，看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时，罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。美国国家航空和宇宙航行局（NASA）的工作人员设想着人类在月球上行走，其他“聪明人士”却马上拿出数据证明这样的太空旅行不太可能。
远见（或说愿景），就是我们为明天画下的蓝图——换句话说，即我们希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他（她）的责任。可危险的是大家都在大谈远见——此情形很常见——以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。
您呢？您花多少时间和精力去思考和描述个人的未来或公司的未来呢？
萨姆·沃尔顿的简单想法
萨姆的梦想很简单——拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到，或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实，还是有专家小瞧它，把沃尔玛的成功归结于幸运，而不是不折不挠地朝着愿景去努力。我想说，很少有东西比愿景更有威力，更能激发人的活力。
沃伦·巴菲特估算：通过天天低价政策等，沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。在2003年3月刊的《财富》杂志上，巴菲特说： 你可以综合比一比，他们（沃尔玛）对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。
展望未来时，萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零_售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个（在看一个人的学历之前，他更在意这个人的脸上有没有笑容）
目录
序言
引子 沃尔玛不败之谜
第一章 梦想无极限
第二章 远见——见别人所不能见
第三章 打造文化凝聚力
第四章 员工创造成功
第五章 顾客就是老板
第六章 卓越是一种习惯
第七章 打造第一执行力
第八章 运用“变革催化剂”——技术
第九章 重塑供应链
第十章 理顺供应商关系
第十一章 成长无止境
第十二章 当社区的好邻居
结束语 冲向新的巅峰——沃尔玛的未来
记
书摘
第二章 远见——见别人所不能见
所谓发现，就是看到众所目睹的事，却想到众人想不到的事。
——森特哲尔吉
沃尔玛不败之谜：法则二
你必须有远见，让你看到将来更大、更好、更强的你——与此同时，你必须正视眼前的自己，做好当下的事。
远见，是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时，克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲，看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时，罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。美国国家航空和宇宙航行局（NASA）的工作人员设想着人类在月球上行走，其他“聪明人士”却马上拿出数据证明这样的太空旅行不太可能。
远见（或说愿景），就是我们为明天画下的蓝图——换句话说，即我们希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他（她）的责任。可危险的是大家都在大谈远见——此情形很常见——以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。
您呢？您花多少时间和精力去思考和描述个人的未来或公司的未来呢？
萨姆·沃尔顿的简单想法
萨姆的梦想很简单——拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到，或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实，还是有专家小瞧它，把沃尔玛的成功归结于幸运，而不是不折不挠地朝着愿景去努力。我想说，很少有东西比愿景更有威力，更能激发人的活力。
沃伦·巴菲特估算：通过天天低价政策等，沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。在2003年3月刊的《财富》杂志上，巴菲特说：
你可以综合比一比，他们（沃尔玛）对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。
展望未来时，萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个（在看一个人的学历之前，他更在意这个人..
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