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内容简介
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔的物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题，本书作者进行了较为深入的阐述，期望您读后能得到一定的启迪。
目录：
第一篇 海尔流程再造――海尔物流运行的前提
第一章 流程再造：海尔革自己的命
一、海尔为什么进行业务流程再造
■国际化的需要
■预防“大企业病”
■纠正OEC管理的机械性
■在动态平衡中求发展
■物流构建的前提
二、海尔以市场链（SST）为纽带的业务流程再追
■以市场链为纽带的业务流程再造
■理论依据和创新观念的确立
■主要内容和做法
■海尔业务流程再造的初步效果
三、企业信息化――推进流程再造
■研发BOM：挑战研发速度极限
■生产BOM：让罗开惠一次就做对
■销售BOM：缩短一半时间完成订单
【案例1】：台湾宏基集团企业再造
■宏基集团再造的背景
■宏基集团再造的策略
■宏基集团再造的经验
第二篇 海尔内部物流构建――物流一体化
第二章 现代物流：不做将无物可流
一、物流与物流管理
■物流的产生与发展
■物流的构成要素
■物流的分类
■物流管理
二、海尔为什么要搞物流
■为什么要搞物流
■物流是什么
■物流给了我们什么
第三章 一流三网：海尔的物流框架
一、海尔物流改革的基础
二、海尔革了仓库的命
三、海尔物流变革的成果
第四章 物流一体化：海尔是一条流动的河
第五章 采购事业部：为订单而采购
第六章 配送事业部：IT配送
第七章 ..
编辑推荐
18年前，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔的冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰臬”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。18年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了意大利、美国！18年间海尔保持了平均约78%的增长率，负债率却只有56%，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国集团。
《海尔的策略——一个中国企业的成长》一书出版后，许多中外专家、学者、企业家和热心读者对该书提出了很多建议，指出了该书的不足，并希望作者能再写一套海尔的系列丛书，从多个方面更详尽地阐述海尔发展的经验，以便于读者更好地研究、学习海尔。作者于2002年1日又出版了四本研究海尔的著作，分别是《海尔的管理模式》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业战略》、上述著作部分已在国外出版。
目录
第一篇 海尔流程再造
——海尔物流运行的前提
第一章 流程再造：海尔革自己的命
一. 海尔为什么进行业务流程再造
国际化的需要
预防“大企业病”
纠正OEC管理的机械性
在动态平衡中求发展
物流构建的前提
二. 海尔以市场链 SST 为纽带的业务流程再造
以市场链为纽带的业务流程再造
理论依据和创新观念的确立
主要内容和做法
海尔业务流程再造的初步效果
三. 企业信息化——推进流程再造
研发BOM：挑战研发速度极限
生产BOM：让罗开惠一次就做对
销售BOM：缩短一半时间完成订单
[案例1]：台湾宏基集团企业再造
宏基集团再造的背景
宏基集团再造的策略
宏基集团再造的经验
第二篇 海尔内部物流构建——物流一体化
第二章 现代物流：不做将无物可流
一. 物流与物流管理
物流的产生与发展
物流的构成要素
物流的分类
物流管理
二. 海尔为什么要搞物流
为什么要搞物流
物流是什么
物流给了我们什么
第三章 一流三网：海尔的物流框架
一. 海尔物流改革的基础
二. 海尔革了仓库的命
三. 海尔物流变革的成果
第四章 物流一体化：海尔是一条流动的河
一. 物流子公司
二. 订单驱动物流再造
订单驱动需具备的两个外部环境条件
推行订单驱动的内部管理要求
三. 海尔的ERP系统
第五章 采购事业部：为订单而采购
一. 协同商务系统
二. 改造后的海尔物流体系
改善优化物流本部. 产品本部
协同业务信息及非业务信息
第六章 配送事业部：JIT配送
一. 海尔国际物流中心
物流工艺流程介绍
物流工艺的集成创新
二. JIT生产方式
JIT的特点
JIT的运行机制
及时方式管理的基本概念
及时管理方式 看板管理方式 的构成及其实施要求
及时管理方式成功的条件
及时管理方法与传统库存管理方法和材料需求计
划的比较
JIT的重要方法与技术——看板管理
三. 海尔“五定送料”物流配送管理模式
“五定”的具体含义
“五定”送料推进目标：“定点”
“五定”送料流程推进：“定人”
在定点. 定人到位后, 按五定送料流程进行操作
订单配送人员接到配送的..
书摘
书摘
正确地做事和做正确的事有本质的区别。一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。但这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。首先要做正确的事，才能正确地做事。
为达到人人做正确的事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理革命”，提出了市场链管理模式。
市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链，这就是市场链。
以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把“市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬(S，即通过建立市场链为服务对象服好务)、索赔(S，即体现市场链管理中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔)和跳闸(T，即发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来)为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客，每一个人(流程)都与市场零距离，每一个人(流程)的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。
它具有以下特征：
■以流程再造为中心。
流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
■以SST为手段。
所谓SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔、跳闸等手段，形成业务流程的市场链，在每一流
北京市公安局丰台分局备案编号：1101080539 
