内容简介
《精细化管理实践手册》主要内容包括：精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。
编辑推荐
职责、流程、制度的落实与干部的责任，未来十年中国企业的做强之路。
精细化管理的核心理念是精、准、细、严，是管理层对做精做细的认识、决心、意志和态度。精细化管理的基本方法是：细化、量化、程序化、标准化、精益化、协同化、经济化和实证化。
目录
第一部分 未来10年中国企业的必经之路
第一章 精细化管理——危机下的理性选择
TCL——李东生为何被评为“最差老板
快速发展的中国企业．管理必须补课
佳能：搬走椅子，2000人站着工作
低成本优势——渡过金融危机的良方
德胜：只做强不做大的战略
彼德原理——做大的高昂代价
精细化管理：特征、任务、方法
第二部分 三大工作指令精细化
第二章 岗位责任制变革
岗位职责的漏洞——模糊责任．随意执行
责任细化
责任量化
责任标准
责任协同
第三章 程序管理——TQC新突破
90％的质量问题和事故，都因员工违反程序
TQC、ISO9000为何在国内收效甚微
工序——企业运作的最小工作单元
程序是管理细胞——师傅带徒弟，就是传授程序
程序的内容——黑人女工为何干得更好
程序、制度、岗责、细节
德胜程序中心
非程序管理——杭州银行被骗1200万
第四章 制度结构1：2：3——执行难破解
飞龙公司以毁灭的代价换来的教训
制度的三个组成部分
制度执行到位的奥秘——正三角结构
第三部分 执行跟进精细化
第五章 三大指令的执行促进
指令执行中的事前、事中、事后责任
促进制度执行——德胜制度每月学两次，提倡“嫁鸡随鸡
促进程序执行①——培训是“认真
促进程序执行②——为何不处分被投诉的员工
促进职责履行①——中华民族是勤劳的吗
促进职责履行②——做足8小时：华盛顿要求下属满负荷工作
促进职责履行③——做好8小时，磨洋工带有欺骗性
促进职责履行——乐干精神的三个动力
第六章 末端督导
抓落实就是跟进、跟进、再跟进
干部下沉，末端切入——德胜干部每月免职一天
向末端渗透——程序指导与思想辅导
到末端发现问题90％信息都被末端扣压
不要指望末端主动解决问题
第七章 末端检查
员工只会做你检查的，而不会做你希望的
以基干为中心，短周期、多层..
书摘
第一部分 未来10年中国企业的必经之路
第一章 精细化管理——危机下的理性选择
TCL——李东生为何被评为“最差老板”
1.从山峰上摔下
2007年7月，美国权威财经杂志《福布斯》中文版发布了中国上市公司“最差老板”名单，TCL集团总裁李东生名列“最差老板”第6名。
TCL是广东惠州的一家电子公司，1981年，靠借来的5000元起家，生产TrK磁带，之后业务扩展到彩电、手机、电脑等广泛的领域。
李东生毕业于华南工学院，从技术员做起，1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年李东生担任TCL集团董事长兼总裁。从此，他开始了大刀阔斧的改革和一系列资本运作：收购陆氏彩电、与美乐集团联手成立TCL一美乐电子公司……李东生将资本运作技巧发挥得淋漓尽致，把TCL从一个地方的小企业发展成全国知名的大企业集团。
在李东生的带领下，TCL十多年来，在彩电、手机、电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩：
2001年，TCL彩电位居全国第一品牌；
2002年，TCL手机在中国市场排名第三，国产手机第一；
2003年，TCL集团营业额为319亿元，排名中国电子百强企业第四；
2004年，TCL营业收入超过400亿元。
李东生本人，也在2002年和2004年，两度荣获“CCTV年度经济人物”。
就这样一个辉煌的大企业的领导人，怎么一夜之间就变成“最差老板”呢？
2.导火线——国际化扩张重大挫败
2004年，TCL的发展进入瓶颈。手机业务开始走下坡路，彩电业务也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄。
李东生认为要突破困境，必须向国际市场扩张，中国要成为世界强国，必须有自己的海外跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。
于是，TCL以非凡的勇气和胆魄，收购了法国的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两个亏损项目。TCL随即取得世界彩电霸主的地位和全球领先规模的手机业务。
当时公司内外不少人曾对李东生指出，TCL国际化过于急切、冒进，过分追求速度和扩张规模，收购两家外企显得草率。但李东生没有听进去，仍一意孤行，并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特的谈判时间更短。作为TCL聘请的咨询顾问..
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